案例分析：当员工价值生命周期走到尽头……

“把我的精力、才能都榨干了，然后一脚把我踢开！”“现在嫌我这不好那不好，当初一起创业的时候怎么不嫌？”身为老板的你听到这种抱怨时，是否有过被戳脊梁骨的凉意？这是人性原则与商业原则的搏杀吗？面对选择究竟应该何去何从？

　　案例一：甲是某成长型企业的总经理，最近他一想到职员A心里就犯堵。A是该公司的老员工了。其平时勤恳敬业，工作业绩也没的说--客户满意、同事称赞，可是近两年每到年终加薪，A总会气急败坏地说"我郁闷"，也难怪，该公司高速成长，每个人都有相当大幅度的薪水增长，只有他的加薪幅度小得可怜，与他同时进入公司甚至他一手带起来的新人都已经成为某业务分支上的负责人，"薪情"早涨到他前头去了。他几次带着质问的口气说：难道我的工作公司有什么不满意吗？客户对我的评价不够好吗？甲总对他说：你的薪水在咱们公司从事同样工作的员工中是最高的了。其实甲心里很矛盾：本公司一直以"倒树"型速度和方式快速成长着，对员工的期望是能快速在其负责的领域扩大业务，作为负责人再拉起一小班人来，以使公司呈几何型增长。A是非常出色的业务人员，但几年来工作职位和性质都没有什么升迁和变动，业务虽精，却不可能给他太高的薪水。也不是没尝试让他做经理式的负责人，但发觉他只是一个出色的兵。他负责的领域虽稳固，却没法开疆扩土。可是，也没有辞退合格员工的道理呀，怎么办？

　　案例二：某咨询公司接到一个有点奇怪的案子：一个仅有几十人的公司要他们帮助建立法人治理结构，而法人治理结构通常是大型公司才需要的。该公司的董事长乙面对咨询顾问的疑问，很是无奈地说：不建立治理结构，这公司没法运转下去了。原来，几年前，乙拿着他的科研成果，邀请原单位的同事B和他的两个哥们C、D凑钱合伙搞公司，乙、B、C、D分别拥有40%多、30%多、20%多和6%-7%的股份。最初四个人每人身兼数职，原来搞企业管理的D就负责所有公司注册、审批等等大总管式的工作和公司财务工作。没想到短短两年公司规模从起家的百十来万增加了十几倍。在公司规模逐渐膨胀的过程中，D的财务工作先是被专门聘请的财务人员取代，其他工作也一点点地被专业人士取代，乙感到D开始对工作力不从心了。这时候公司开始谋求大的发展，期望通过稀释股权而使骨干员工得以持股，建立激励机制。持股本就少得多、职权范围也在不断缩水的D终于以各种方式表示他的不满了，"这不是卸磨杀驴吗？"在商业原则、做人原则的取舍上，作为"商人"的乙该遵从哪个？