企业员工投入度调查四大误区 往往得非所愿

由于方法不当，企业寄于美好期望的员工投入美调查往往得非所愿

　　林清是鼎讯数码公司HR总监，这是一家处于快速成长期的国内民营企业，在电脑主板及芯片方面已拥有多项自主知识产权。为了解员工的思想动态及对企业未来发展的看法和建议，老板让林清邀请咨询顾问公司为员工做了一次员工投入度调查。当时的许多中层管理人员包括林清在内，在尚未明确理解这一概念时，便迫于“全员参与”的指示，与员工一起填写了一份有90多条问题的“投入度问卷”。但是当结果出来后，面对咨询公司提供的数据，林清仿佛是雾里看花。

　　实际上，员工投入度调查在一些外资跨国企业比较时兴，而且国内一些民营企业对此也表现出了浓厚的兴趣。但企业在组织这一调查时，却常常存在着以下误区，以至于结果并不能如愿。

　　目的不明确

　　有些企业在做调查之前，高层并没有明确真实的目的，也没有让全员明确这一具体目的。通常可能是高层认为有需要了解员工的想法，或是人力资源部看到不少“优秀企业”都有此做法，便照搬到企业中来。实际上，成功的员工投入度调查必定要有非常清晰的目标，既然是全员参与，就应该全员明晰。比如一家美国的知名消费产品公司组织员工投入度调查的目的，就是为了使公司的策略更加清晰，搞清楚哪些关键的企业文化因素需要加强，并且将这一目的告知全体成员，通过数据结果分析后，取得了令人满意的效果。

　　在组织调查前，确定最终需要达到的关键目标，并分析是否必须要借助于员工投入度调查，是否必须“全员参与”，还是运用“焦点小组”的模式更为有效。

　　沟通不够

　　有些企业可能因为经验不足，或是时间紧迫，或是“为了调查而调查”，在实施员工投入度调查前期没有做大量的沟通，导致员工虽然参与了调查，但所获取的数据由于员工在填写“投入度调查问卷”时“投入度”不够，实际使用价值并不大。事实上，成功的员工投入度调查必定有调查实施前的良好计划和详尽沟通。一家港资企业在2004年年中，组织了该公司历史上第一次员工投入度调查，从调查开始，人力资源部就邀请负责该项调查的外部顾问向公司管理人员介绍这一调查的目的、实施步骤建议及成功案例。然后通过公司的内部沟通机制，全面宣传该次调查。期间，还多次组织不同级别的员工焦点小组进行访谈及问卷测试，并利用小纪念品、餐券等措施，激励员工积极参与调查。最终，大约90%的员工自愿参加了该次调查。事实证明，该次调查所获取的数据资料也十分真实的反映了员工需求和对于企业的认知。