如何让知识型员工留下来

近几年，越来越多的企业，特别是以咨询、IT等为代表的高知识型企业，普遍存在着激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本上升等现象。如何解决这一问题？怎样才能抓住知识型员工的心理及行为动力特点，采取相应策略，实现有效激励？这些都成为企业管理层关注的话题。

　　知识型员工想得到哪些满足？

　　人的行为受两大动力体系的驱动：自我动力和超我动力，知识型员工也不例外。两大动力的平衡，决定了其行为方向。因此，企业对这类员工的管理，就是要将两大动力维持在较高水平，并指向企业的共同目标。众所周知，员工“自我动力”的启动主要靠个人利益的激励：报酬激励、成就激励、机会激励：“超我动力”则要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。员工学习水平越高，“自我”意识越强。知识型员工受教育程度较高，因而企业针对知识型员工制定的激励策略必须适应这种较高的自我与超我动力。

　　“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力，它源于个体对自我需要满足的期望。这种满足有几种途径：首先是外在满足，即通过外在力量的给予获得满足。这些外在手段，构成了个体到组织工作的基本动机，例如工资、奖金、提升、表扬、尊重、理解、支持等。这类对别人给予的满足固然可以通过自身努力来争取，员工自己却无法完全控制。而个体所持的报酬期望，构成了报酬激励。知识型员工受教育的水平较高，在知识和能力形成的过程中成本较大，因而要求更多补偿；同时，知识型员工通过学习提升、扩大了自己的需求，对自己需要的满足寄予了更高的期望。这一切，使知识型员工希望获得更高的收入，更多的尊重和理解。

　　内在满足，即不依靠外在力量，通过自身努力和内在的感受而获得的满足，它来源于取得的成就本身。例如，人们经过努力完成一项任务，即便没有获得外在报酬，也会得到一种自豪感以及由此产生的内在体验，这使个体获得一种高层次的满足。个体所持有的这种成就期望，构成了成就激励。知识型员工对自身能力的认识较深刻，事业心较强，自主意识较高，因而具有更强的成就动机。他们在工作面前，会表现出更强的“求胜”心理。