并购蜜月中人力资源管理的七原则

并购存在风险，其中许多风险来自并购后的整合，这已为人们所普遍认识。然而，并购整合过程中，管理者的注意力往往容易集中在财务、战略、组织结构等方面，而忽视并购过程中所产生的“人力成本”。

　　事实上，并购会给组织成员尤其是被收购企业的员工带来心理上的焦虑、不安和紧张，这种心理上的冲击和影响将导致员工之间和对组织的不信任、自我保护、抵制变化等行为，从而使企业的生产率下降，经营业绩受损。此外，心理上的压力以及并购后权力与利益的重新分配，还会导致大量员工，特别是高级经理、专业技术人员等关键人才的离职，从而进一步造成人力资本和企业经营业绩的损失。这两方面的损失都是直接由人力因素的变化引起的，因此通常被称为企业并购的“人力成本”。

　　并购整合过程中人力资源管理（HRM）的重要任务之一就是要尽量避免或减少这些人力成本。这要求相关的管理者必须把握以下人力资源整合的基本要素，采取一系列有效的管理措施，缓解并购对员工造成的心理紧张和压力，消除员工的不信任感，将员工的精力、时间和才能引导到并购的战略目标上来。

　　一、强调速度的重要性

　　过去，关于整合工作的传统观点是主张缓慢过渡。而实际上，这种想法大错特错。在并购期间，既要小心谨慎又要迅速行动。快速的整合方式反映着一种强烈的紧迫感，其效果远远超过谨慎的战略，而由于进展迅速而产生的问题，比起进展缓慢而产生的问题也是微不足道的。因此，从一开始就计划以快速行动完成整合过程是重要的，母公司应该传递一种紧迫意识，表明新的体制是行动导向的。更为重要的是，被收购方员工对母公司的判断是通过母公司做了些什么，而不是任听它的高层主管说些什么。这个时候，人们对收购方口头或文字的表述疑虑重重，只有实际做的事情才使人信服。

　　二、利用不稳定性

　　并购不可避免地要破坏组织的稳定并在组织中造成一定的混乱。在大多数的企业并购中，目标企业并购后的头几个月的经营业绩都会持续下降，并且通常需要6—12个月的时间才能逐步走出低谷。并购后的衰退已经成为十分常见的现象。