流程重组：运营商的内部变革

OSS是为运营商提供支撑服务的，所以，只有抓住运营商的当期需求，了解运营商的长远发展，OSS才能成为运营商手中的利器。当前，流程重组已被许多运营商提到了议事日程上，那么，这一会对OSS带来重大影响的流程重组应该如何搞呢？带着这些问题，记者近日采访了电信研究院企业管理研究所所长王育民。

　　“老年痴呆症”及其他

　　《通信产业报》：从公司运营的角度看，中国的电信运营商存在的主要问题是什么？

　　王育民：总的看来，主要存在四个方面的问题。第一，对市场反应的速度慢。有人开玩笑说大型国有企业普遍得了“老年痴呆症”。企业的“神经系统”出了问题，对市场的反应速度就慢，企业的决策者自然不能及时和准确的得到决策所需的信息。

　　第二，组织架构有问题。从公司的纵向结构看，集团公司、省公司、地市分公司之间各自应该做什么、不应该做什么，职责定位不是很清晰，缺乏明确的业绩责任中心。从公司内部的横向关系看，各部门之间壁垒高，扯皮多，合作难，协调成本高。管理界面也不清晰，责、权、利不统一。

　　第三，公司的战略定位不明确、不清晰，几大电信运营巨头存在竞争趋同的态势。比如，现在你打服务牌，我也打服务牌。大家都打服务牌，整个行业的服务水平会提高，但不会有优胜者。因为只要大家在同一变量下竞争，就不可能有优胜者。

　　我认为，如果几大电信运营公司的战略定位趋同，价格战就会愈演愈烈。如果他们有意识的实施战略定位差异化，那么在中国电信市场上，每个电信运营商在不同的业务领域都可以成为第一。《孙子兵法》说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法为不得已。……故兵不动而利可全”。如果几大运营商能实施有差异化的战略定位，就能保全每一家的利益。

　　第四，缺乏一套与业绩挂钩的指标体系及与此高度相关的奖励制度。新加坡的李光耀说过，在所有的制度中，奖励制度是最最重要的。如果缺乏一套良好运作的奖励制度，任何组织都不可能取得长久的成功。如果一种制度让投机取巧的人飞黄腾达，而脚踏实地苦干的人所获甚少，那么这种制度就不会有效率。