品牌长青

罗马不是一天建成的，一个品牌的建立也非一天两天就能完成。相比起实际的产品来，管理咨询的产品看不见，摸不着，创立一个品牌并使它保持长青，无疑更有挑战性。麦肯锡花了近百年的时间，才打造出自己的金字招牌。中国的管理咨询不过区区十余年历史，其品牌之路，无疑更为曲折。笔者总结十余年来新华信的品牌塑造经验，也许能在中国市场营销的历史上，留下一点感悟。

　　建立新华信品牌的第一步是艰难的。首先在于当时的环境。十多年前的中国市场，正是改革开放之初，市场经济方兴未艾，管理咨询也“小荷才露尖尖角”。大多数企业在接触到管理咨询时，脑子里不是疑惑的“？”——这几个小年轻能解决我都解决不了的问题吗；就是不屑的“！”——这些顾问根本不可能解决问题。别说认可品牌，起码的信任都没有。因此在这段时间，新华信基本没有什么实质性的品牌建设，每天都在拼命的抓单子，拼命的找客户。的确，在国际大公司，和国内当时的领先者的面前，新华信就是一个初出毛庐的小孩子。所以，在创业之初，就大张旗鼓的做品牌，是不现实的。当务之急是先活下来，“仓廪实然后知礼节”，在新华信，也是先抓单子再建品牌。

　　不过，抓单子并意味着放弃品牌。为了快速建立品牌知名度，新华信当时选择了一条联盟的道路。1995年，新华信与已有40多年历史的美国凯通咨询公司（WKI，WilliamKentInternational，Inc.）建立了业务合作关系。合作的一方是国际经验丰富的老牌咨询公司，而另一方是只有两岁、稚气未脱的中国小公司。在联盟的过程中，新华信坚持的很重要的一点就是必须坚持自己的品牌。在谈判过程中，新华信同意了凯通在业务分工上的意见，但坚决不同意沿用美方品牌，提出在中国必须保留新华信的品牌，合资不合牌。经过一段时间的僵持之后，对方同意了。

　　这一决定可以算是新华信十年历史上最关键的决定之一。好比在悬崖的边缘行走，如果有稍微的犹豫退缩，新华信品牌就会被时间和市场规则无情地淹没。就是凭借这点坚持，在双方友好结束合作关系、外方最终不得不因自身战略失误放弃中国市场后，新华信依然以sinotrust的名义活下来了，并且活的越来越好。联想到许多国内品牌与外资合作后逐渐湮没，我们应该庆幸在当时的情形下，新华信始终保持了清新的头脑，坚持自己的独立原则，这样，才有现在在中国管理咨询市场占有一席之地的“新华信”三个字。