组织资源:对接渠道模式的“能量”
来源: 网络 时间:2019-05-01 02:30:57 阅读: 次
价格战、概念战、技术战等竞争手段不过是一件“外衣”,剥去“外衣”就会发现竞争的深层次表现则是资源竞争,而渠道资源的竞争效用已为广大生产厂商所感知,于是声势浩大的“生产商渠道集权运动”拉开了帷幕:可口可乐以“101计划”整肃经销商、IBM以“蓝星计划”重整经销商、上海通用通过“PDCA计划”整改淘汰经销商……为构筑渠道竞争力,生产商都在力求为自己量身打造渠道模式,并不断根据市场变化进行渠道战略规划、渠道模式创新与再造,同时加大对下游渠道商的管理力度,排除异己以达到掌控和驾驭渠道力量的目的。
然而,下游渠道商作为地方销售势力,并非“泥人”,“不高兴”时就会成为渠道战略执行的阻力。2003年,宝洁公司开始推行“McSalesModel”销售模式,要求经销商按照全国统一模式,根据不同类型的销售渠道,对经销商的组织结构、渠道划分、销售代表工作流程、客户访问步骤及薪酬体系进行标准化,全面“同化”渠道商,这次渠道“梳理”很成功。然而,就在1999年,“宝洁分销商2005计划”提出对分销售商进行整改,削减处于边缘的小分销商,只留下与宝洁公司配合最好、最密切的大型分销商,对分销商进行“紧密控制”,并推进分销商转型,试图将多级代理商驯服,简化并一手掌控,但遭遇抵抗,宝洁公司转而以“优胜劣汰”的分销政策培育大型分销商。看来,即便是有着丰富市场管理经验的跨国公司,操作渠道战略时也难于一帆风顺。这更是国内90%以上生产商的渠道难题,执行起来总是比预期“缩水”,甚至“流产”。
渠道力量包括生产企业内部力量(销售、服务、配送等部门及分支机构)和企业外部力量(如经销商、代理商、终端商等),正是有着内部和外部之别,才容易产生冲突,甚至遭遇渠道“抵抗”,使生产商勾勒已久的渠道战略化作幻影。渠道冲突解决起来并不容易,这是渠道战略执行的最大障碍。同时,渠道战略执行具有一定周期性,但渠道扁平化、营销创新提速等因素决定战略执行必须效率化,树立时间、速度和质量观念。于是,作为生产商的桌面难题——渠道战略的执行力问题,日益凸显出来。