勘察设计行业员工考核常见问题分析

考核是企业人力资源管理中最重要也最容易引起是非争端的一个环节。就勘察设计行业这一领域而言，在绩效考核中，有哪些共性的、容易引起内部矛盾冲突的问题需要引起特别注意呢？

　　在谈论勘察设计行业员工考核常见问题之前，有必要先对勘察设计行业的发展轨迹做一个简单梳理。勘察设计行业在我国从计划经济向市场经济的转轨过程中具有一定的代表性特征：1984年前基本为纯事业单位，国家拨款；1984后实行“自收自支、自负盈亏”后，基本转换为事业单位企业化运作；1999年后，随着国家、行业改制政策的出台，陆续改制成科技型企业。这一历史背景对于我们解决目前国内勘察设计单位绩效管理问题具有重大现实意义。

　　下面，结合自己在勘察设计组织架构设计与薪酬绩效管理领域多年的咨询实践案例，我想谈谈勘察设计企业员工考核方面的常见问题，并提出一些个人建议。

　　一、考核体系的搭建必须兼顾组织架构与业务运作模式的各自特点

　　长期以来，我国的勘察设计单位大多沿用以往的“苏联模式”，按照专业分工的原则设置各个专业部门，特别是在一些规模大、专业多的大型设计院内，这一情况更加明显；而同时，现有设计院所承接的大部分项目基本上都由各个部门来协作完成，所采取的方式往往是先选定一位项目经理，然后从各个专业部门抽调相关人员组成项目组来进行业务运作。这样就使得在同一组织内部出现了纵向、横向两个纬度，也就是我们常常提到的“矩阵化”结构。因此，整个考核体系的搭建工作也必须适应这一结构的需求。

　　但是，在目前大部分勘察设计单位中，却往往存在这这样的情况：人员的人事管理、考核、分配由部门负责人负责，而项目任务的计划安排、进度、质量等由项目经理负责。这样就在管“人”与管“事”上人为的拆分，从而导致权责边界不清晰——部门负责人客观上无法对各个项目实际运转情况掌握第一手资料，使最终的考核、分配容易受到人为因素影响，不够客观；而项目经理由于缺乏人事、考核、分配的权利，在项目运作过程中往往需要通过部门负责人来协调工作，从而导致项目进度控制、质量控制等环节出现问题。这也是在很多的设计单位中，“项目经理负责制”无法真正到位的核心原因。