西门子“红绿灯”制度 打造一种绩效文化

西门子全球总裁柯菲德实现此前到访上海的承诺：再次来华。会见政府要员、与重要客户见面以及与中国高层团队的沟通集中在两天的行程之中，这一切都将服务于一个目的：在其上任的18到24个月实现西门子在各个业务部门的利润率目标。

　　但是一个月前公布的第三季度财报并不令人乐观，电信部门运营亏损为7000万欧元，IT服务部门运营亏损为1.09亿欧元，物流及装配系统部门运营亏损为4900万欧元。“西门子的商务服务、通信和物流及装配系统部门的业绩仍然令人失望”，这离他让西门子所有12项主要业务均实现盈利的目标仍然有较大差距。

　　8月31日，刚下飞机便马不停蹄地赶赴与中国人民解放军总医院签订合作备忘，亏损业务的转型战略与“企业再造计划”的管理方略的结合，老迈的德国战车正在考验着这位47岁、活力充沛的德国人的智慧而这一系列的管理方略中有一项最令人关注：“trafficlightsystem”信号灯制度。柯菲德在西门子（美国）任职期间，这项制度曾经帮助他将这个亏损的集团迅速带入到了盈利。

　　“我当然希望在西门子（美国）我的一些成功经验可以继续发挥到我现在的职位上来，其中一项是信号灯的制度（红、绿、黄灯的制度）。哪些是我们要继续的，哪些是我们要改善的，哪些是有比较大的问题，我们需要做大的努力的。对不同的业务集团，对不同的业务我们要采取不同的态度。”柯菲德在与媒体的座谈会上表示，他希望能够在西门子建立成一种绩效的文化，“这是我一直努力的，我相信所有的工作有赖于我们的人——我们的员工，因为有他们，我们西门子才能做得更好。”

　　“西门子已经有158年的历史，并且是一个非常快速地适应市场变化的公司。首先是创新，这是我们的公司（管理）之本，从公司创立开始我们就十分注重创新，在世界各地都有我们自己的研发中心。”

　　红绿灯制度也可看作是管理制度上创新的一种。按照这项制度，西门子的最高管理团队基本上会在每个季度财报出来之后对不同的业务集团进行评判。尽管不是唯一的评判标准，但是利润率是其中最为重要的依据。刚刚过去的三季度，对于达到预定目标的集团，自动化驱动与控制集团、医疗集团、发电集团、照明集团（欧司朗）、财务服务等业务集团则被放入绿灯的行列。对于这些集团，他们只要保持目前的增长速度，按部就班地进行业务的开展就可以了。