卓越领导：选接班人的曹参法则

为领导者选接班人对一个组织来说，是一件头等大事。它关系到组织今后的生存和发展，不能不慎重。在实际中，我们经常看到，被交班人选为继承人的往往是那些比较听话、能够继续贯彻实施前任制定的既定方针的人。从感情上来说，这样最符合交班人的利益。那么，这到底是不是最佳的选择，是不是最符合组织的整体利益呢？

　　两个选接班人失败例子

　　诸葛亮在病逝前，亲手选定了姜维当他的接班人。此后，姜维不折不扣地执行了诸葛亮的战略安排，先后9次北伐中原，但是穷兵黩武、劳民伤财之后，原本就处于弱势的蜀国国力更加空虚，终于第一个亡国。

　　姜维的能力很强，又是个非常听话的接班人，诸葛亮选他当接班人，似乎理所应当。但诸葛亮没想到，他的接班人随着蜀国的灭亡，也怀着壮志未酬的遗憾命丧黄泉。

　　墨守成规的接班人失败了，那么，对前任的做法大加改动，全盘否定的接班人行不行呢？

　　王安电脑是美籍华人王安用自己名字命名的品牌电脑，现在几乎没什么人提起了，但在上个世纪80年代，可是个响当当的品牌，在当时的美国市场上占据了极为重要的市场地位。王安个人电脑性能可靠，速度是IBM电脑的3倍。

　　天才考布劳、斯加尔和考尔科为王安电脑的发展立下了汗马功劳，但他们之间相处不好。王安的策略是让他们3人相互竞争以推动公司的发展。王安不许他们表现出任何公开的敌意，他总把他们分开，让他们各自负责一个项目，王安从这些项目中选择最好的当做公司新产品投放市场。但是王列任总经理后，他一再强调公司的出路在于内部的团结和合作，只有内部合作才能与IBM竞争(从组织管理学的角度来说，这样做自有其道理)。他还要让考布劳等3人统一思想，但这是根本不可能的。王列认为考布劳他们考虑的只是自己的利益，而不顾公司的利益。最后，这3个人和王列的矛盾到了不可调和的地步，纷纷离去。其中考布劳在王安特意安排的离别会上竟指着王列说：“是你把事情都给弄糟了，你不是当总经理的合适人选，你做出了很多错误的决策，你甚至不知道自己正在做些什么……”