索尼并购哥伦比亚：磨难成就跨文化经营宝典

借20世纪一个备受质疑的并购，索尼成功实现转型21世纪！而索尼留给商业史留下的更是一部价值不菲的跨文化经营宝典。

　　联想、TCL等公司的跨国大并购，把跨文化经营的课题摆在了中国公司的面前。历史上索尼并购哥伦比亚，经历了许多曲折，最终跳出泥沼，提供了丰富的借鉴，值得品味。

　　超越经济计算的并购

　　1989年9月25日，索尼宣布斥资32亿美元，此外还采用16亿美元贷款，对哥伦比亚电影公司、哥伦比亚图文电视公司、三星电影公司和三星在全国的180个地方的820家电影院进行并购。哥伦比亚每股市场价格年初时12美元，并购时为21美元，可索尼出价每股27美元。疯狂的翻倍！1994年11月17日索尼在季度财务报告中宣布，公司在哥伦比亚电影公司的投资资产帐面额减少了27亿美元。这个亏损额是历史上日本公司公布的亏损之最。

　　一种超经济的背景始终笼罩着并购。1985年至1990年期间，日元对美元汇率前所未有地攀升，使日本人的购买狂潮席卷了美国领土的深处。1987年10月份的股灾，极大的刺激了日本进军美国的步伐。如果说当年的珍珠港军事侵略，给美国人留下了无尽的伤痛和复仇心理，那么20世纪80年代后期的“领土侵略”则使美国人在历史与现实的交错中，有着一系列过激的反应。而好莱坞正是美国人心中的圣地，对它的染指必定树立起巨大的对立面，调动起一些歇斯底里的反日公众情感。《新闻周刊》在并购成交的那一周的封面上是这样设计的：给一个贴着哥伦比亚标记的雕塑女郎穿上日本和服，在头号标题上写道：“日本人入侵好莱坞！”美国公众的反日情绪在其经营管理中一直起着很强的制约作用，引发了若干莫须有的诉讼，而索尼一味花钱了事，甚至一味迁就不太称职的美国管理团队，由此形成巨亏。

　　而且，为了平息美国人敌对的情绪，索尼还专门作出过保证，电影公司将完全作为一个美国公司来运作。这说法在当时的含义就是聘请美国人享有充分的自主权负责经营管理。由此，管理团队拿着美国公司的薪金，却从来没有按着美国公司的绩效考核制度来行事。索尼美国管理团队巧妙地利用了来自媒体的威慑，使索尼吃尽了苦头。