并购整合的两年法则

科尔尼公司的调查显示，在所有合并或收购的案例中，有近60%公司的股东收益率无法提升。

　　管理权更迭后的12个月，你的业绩数字持续下降，成本削减很难实现目标，分析人士也开始批评。甜蜜的日子已经过去。现在该怎么办？

　　根据科尔尼在过去13年来对1345家企业并购案的分析，一个公司只有两年时间抓准机会提升企业价值。两年后，产生协同效应的机会就消失了。

　　任何人在经历了不成功的公司合并或收购后，都能看出企业崩溃的迹象。比如股票价格暴跌，无法实现收入和利润目标，没有实现的整合效应，员工士气下降，以及企业骨干力量和重要客户流失等现象。这些现象通常会在企业合并后的6个月内出现并不会随之消失，而事实上，这正如同多米诺骨牌效应弥漫在公司的每个角落。而接踵而至的是，分析家和传媒的蜂拥而来，争相披露出企业内部的问题与漏洞。

　　2000年，我们目睹了美国在线创记录地以1060亿美元收购了时代华纳，同样，一年后，其股东总收益降低了32%；沃达丰(Vodafone)以创世界最高纪录的1830亿美元于1999年成功收购了德国的传媒巨人Mannesmann，并借此在欧洲建立一个高科技集团，但结果是，Vodafone当年造成重大的财产损失使其股价下降了近50个百分点。

　　这些公司案例表明了一个经常被引用却通常被忽略的事实———那就是大多数公司并不能在企业合并后实现其预期的效果。根据科尔尼公司1999年的调查显示，在所有合并或收购的案例中，有近60%的公司其股东收益率无法提升。如今，我们调查结果显示，总体失败的比率有明显下降趋势，但仍徘徊在50%左右。

　　尽管如此，仍然没有人对合并和收购这一趋势产生疑义。企业间的合并还会因为一大堆好的理由而继续下去。但问题是，既然风险很高，公司到底该如何取得成功呢？

　　别问怎么做，做就是了

　　导致并购重整失败的主要原因就是执行的问题。通过我们对1345家公司并购整合的研究结果显示，造成这些问题的主要根源不在于基本战略，而是在于无法贯彻实施(参见图1)。这一诊断结果看起来很直接明了，失败背后的原因是多种多样的。