“运营效益”能否取代战略？(2)

取代战略的苦果

　　“运营效益”的改进是达到卓越获利能力的必要条件，但并非充分条件。很少有企业能长期以“运营效益”为基础，而在竞争上大获成功，即使要持续领先于竞争对手也会变得越来越难。最明显的理由是，最佳实务的做法会快速扩散，竞争者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技术，并能以更卓越的方式满足客户的需求。最一般性的解决方案，即那些能运用于多种情形下的方法，其扩散的速度也最快。由于“管理顾问”支持这些观点，所以，“运营效益”的工具更是一路繁衍，百家争鸣。

　　当“运营效益”的竞争使得“生产力疆界”向外推移时，每家厂商所面对的问题是一样的。尽管在“运营效益”上的竞争会给企业的经营绩效带来很大的改善，但它也会导致同质化现象出现。以美国商用印刷机产业为例，唐纳利父子公司（R.RDonnelley&&SonsCompany）、戈贝可企业（Quebecor）、全球彩色印刷公司（WorldColorPress）和大花印刷企业（BigFlowerPress）等主要竞争者莫不积极的竞争来服务于各类顾客，他们提供相同形式的印刷技术（照相制版和网版），大量投资于相同的设备，并使印刷速度愈来愈快。他们获得了生存，但并未获得很高的获利能力。即使像唐纳利父子企业这样的行业巨头，其利润率从20世纪80年代的7%以上降到了1995年的4.6%.这种现象在产业之间开始蔓延，很多产业的利润率都持续下滑。在20世纪70和80年代，日本人引发了全球性的“运营效益”革命，他们率先推出的“全面质量管理”、“持续改善”等做法让这一时期的日本制造商享受到了实实在在的成本和品质优势。但是，日本企业极少发展出与众不同的战略定位，多数日本企业是在彼此模仿下寻求超越对方。所以，绝大多数竞争者的产品、功能与服务、通路甚至工厂的面貌都十分雷同。如今，日本式的竞争危机愈来愈清晰可辨。日本企业最终逐渐掉入了他们自己设下的陷阱。日本企业如果要摆脱相互诋毁、戕害，就必须学习战略。但是要这么做，他们必须克服强大的文化障碍。因为日本人寻求共识的倾向举世知名，企业也强烈倾向减少个人之间的差异。另一方面，由于在制定战略时必须做出重大选择，日本人有根深蒂固的服务传统，这使得他们倾向于满足客户所提出的所有要求，而以这种方式参与竞争，企业只会模糊本身的定位，而毫无选择地提供所有的产品来满足所有顾客的需求。