创建公司的愿景规划

那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的，尽管他们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持核心不变的动力正是使一些公司成为精英企业的原因，诸如惠普公司、3M公司、强生公司、宝洁公司、默克公司、索尼公司、摩托罗拉公司和诺德斯特龙公司。他们能够不断改造自己，一直保持着优异的长期效益。惠普公司的员工早就知道，经营活动、文化规范和企业战略方面的巨大变化，并不意味着失去了惠普之道（公司的核心原则）的精神。强生公司不断地对自己的组织结构提出质疑，并改进和修补其他生产程序，但同时又维护着自己体现的经营信条中的理想。1996年，3M公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业（这一大举措震惊了商业新闻界），为的是重新把重点集中在其永恒的核心目的上：创造性地解决那些悬而未决的难题。我们曾经在《缔造永恒：具有远见卓识的公司的成功习惯》一书中考察了这类公司，发现他们自1925年以来，超出一般股票市场价格的12个百分点。

　　真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的不可多得的能力（它需要一种有意识的实践训练），是与构建愿景规划的能力密切相关的。愿景规划在应该保留什么样的核心内容、应该发展什么样的未来前景方面，给人们提供了指南。但是远景规划又是一个人们用得最多而理解最少的概念。不同的人对它有着不同的理解：根深蒂固的价值观，出类拔萃的成就，令人振奋的目标，社会契约，激励力量，存在的理由，等等。我们在这里介绍一个概念框架来界定“愿景规划”，给这个时髦但又模棱两可的概念补充明确性和严谨性，并且为清楚阐述组织中的具有凝聚力的愿景规划提供实用指南。这一规范性框架是在我们6年来的研究基础上形成的，而且，我们和世界各地的众多高级经营人员一起，对其进行了提炼和检验。