飞利浦战略解析 项目形式简化“三重门”

飞利浦的“TOP计划”还在延续，这项原本旨在“形象整合，降低成本，共享服务”的计划，波及面正在不断扩张。

　　对比2003年7月，“TOP计划”的几个关键词——IT、HR、财务、采购和综合管理部门纷纷抛出“整合外包”和“共享服务”的战略。相形之下，它的技术研发部门选择了“低调”和“另类”的变革模式，但却更复杂、更透彻。2005年8月，飞利浦东亚首席技术官范彦柏首次解密了变革中的“技术三重门”。

　　搬迁新址

　　“我工作中最重要的一项职责就是选址，”范彦柏坦言，“TOP计划实施后，我们将更多的基础研究搬到了中国。”

　　事实上，范彦柏所言有着深厚的历史背景。飞利浦的研发部门属于复杂的“矩阵式”结构，从研发类型的纵线条看，一块属于带有长期性质的基础研究；一块属于业务单元性质的研究；还有一块属于直接的产品开发。而基础研究部分又有“1／3”和“2／3”之说，即自主选题占1／3，另2／3属于集团应用层面。

　　从分布地区的横线条看，基础研究全球又分三块，欧洲、北美和中国，其中中国主要负责光存储、通讯和数字电视。三地基础研究构成一个虚拟的技术团体，除此之外，每个地区的基础研究又与当地的企业有一系列的合作开发。而产品开发层面，部分由于历史原因放在荷兰研究的项目外，多数电子数码类生命周期短的产品随着市场走。市场在哪里，研发、采购和生产就搬到哪里，以避免生命周期缩短下的利润率下降。

　　2003年8月，“TOP计划”实施以来，飞利浦研究体系的组织结构发生了一系列的调整。基础研究层面，2000年上海成立的东亚实验室，以光存储、无线通讯和数字电视研究为主，与欧洲、北美和上海“三足鼎立”局面。范彦柏介绍，“东亚实验室原来是在台北实验室的基础上发展起来的，但现在台北实验室的基础研究已经关闭，原先计划的新加坡方面的基础研究也没有开展，甚至为此得罪了新加坡方面。现在的格局是基础研究会逐步都放到中国。”