惠普，人性化的管理之道

2003年5月，在高建华郊外的房子里，中国惠普的总裁孙振耀、副总裁舒奇和高建华的一些老同事，聚在一起，给他开了一个欢送会。因为非典的缘故，没有在饭店办欢送会。这是高建华第三次离开惠普。

　　高建华离开惠普三年后，也就是2006年，写了一本书，叫作《笑着离开惠普》。讲述了他在中国惠普公司成长的经历，以及三次进入和离开中国惠普公司的经历。每一次的经历都让他难以忘记，让他深刻地感受到惠普的人性化管理。

　　在第一次真正离开惠普前，高建华还有过一次不成功的辞职。那是在1988年，他进入中国惠普公司两年半后，觉得市场部的工作前途不大，想换到另一家公司做销售。为了挽留当时还是普通员工的高建华，中国惠普的总裁、事业部总经理和人力资源部总监亲自找他谈话。人力资源总监分析了市场工作的发展前景，帮助他认识到市场工作的巨大潜力。

　　站在员工的立场上看问题，而不是站在公司的立场上看问题。（P25）惠普的人性化理念，让高建华多了一份对管理层的信任和感情。

　　学会做管理者

　　很快，高建华被晋升为市场部经理。管理是惠普最引以为豪的部分。进入管理层后，高建华有了机会学习惠普的管理之道，以及如何做一个领导者。

　　在书中的第二部分和第三部分，高建华介绍了他是怎样从普通的员工成长为一名优秀的管理者，以及他在惠普的管理培训和实践中学习到的内容。对于那些想快速提升管理水平的经理人来说，这两个部分的内容可以精读。

　　惠普要求管理者遵循三个基本原则。

　　一是管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人。

　　二是一个管理者要把员工当作自己的内部客户，树立没有满意的员工，就没有满意的客户的意识。

　　三是要学会站在公司的立场上看问题，不要总盯着自己部门的小利益。

　　管理员工是经理人最重要的工作，级别越高，用于管理人员的时间就越多。惠普的标准是：基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上面。