英特尔：上游对下游的反控之道

只要接触电脑的人，恐怕没有不知道英特尔的。英特尔之所以有今天，并不仅仅是因为其先进的技术，它卓有成效的营销策略也是成功的重要因素。

　　英特尔作为CPU制造领域的老大，它在技术方面的行业领先者的地位毋庸置疑。然而在全球芯片市场这么一个竞争性行业，完全依靠技术优势是不行的，市场营销能力也要领先。

　　英特尔在30多年中就实施了诸多有效的营销策略，有一些甚至被称为经典案例。

　　冲击行动树立技术领袖形象

　　英特尔在1978年6月开发出16位微处理器8086。但是，英特尔的销售人员发现，客户认为摩托罗拉的产品技术先进、价格便宜，没有理由去购买英特尔的产品。销售人员把有关情况写出书面报告，其中强调了英特尔的市场危机，报告递交给微处理器部门的主管。报告很快引起公司高层的重视，并立即决定组建销售工作组来解决这个市场问题。

　　销售工作组是英特尔经常采用的组织形式，由销售精英组成，其负责人被称为"皇帝"。销售工作组提出了工作计划，称为"冲击行动"，参加者都佩带圆形徽章，上刻"冲击"一词，

　　鉴于英特尔的产品实际性能不如摩托罗拉公司，销售工作组决定采取措施使客户的注意力偏移产品的缺陷。英特尔首先在相关报刊上发布了50篇文章，公布了系统评分标准，证明英特尔产品总体性能的优势。英特尔还举行了统一的广告运动，广告词是：只有一种高性能的超大规模集成电路计算机解决方案--英特尔提供；"英特尔提供"是让用户铭记这种产品是谁制造的好办法。

　　英特尔还改变了以往在新产品上市后才向社会公布的原则，开始提前公布英特尔即将推出的新产品，由此出版了100多页的《未来产品目录》，包括没有设计和没有制造的产品，目的在于告诉客户，如果与英特尔同舟共济，将得到长期利益。

　　"冲击行动"成效显著，到1980年底，已经把摩托罗拉的市场份额压缩到15％，英特尔基本控制了其它市场。