成功的战略是最好的战略？---IBM蓝色战略的误区

在蓝色巨人和蓝色精灵之间，郭士纳为IBM选择了前者。从某种意义上讲，郭士纳是英明的，毕竟IBM重获新生。

　　但如果换个角度重新审视郭氏的巨人战略，我们依然可以发现这位顶级老总的诸多战略误区--IBM集团因其庞大的规模和蓝色的标识，被业界习惯地称之为大蓝（意为蓝色巨人）。首席执行官路易斯·郭士纳2002年1月退休之前在IBM的成就足以使郭士纳在管理名人堂上独占一席，也使他的蓝色战略时常成为争议热点。

　　郭士纳在1993年愚人节上任，当时以大型计算机称霸商用设备市场的IBM面临的是连年亏损、大肆裁员。从1986年到1993年短短7年间，IBM累计亏损150亿美元，裁减了近20万名员工。

　　上任伊始，郭士纳又很快发现了一个令人哭笑不得的境况，一个公司竟然有266个簿记系统、128位信息管理员，339份之多的顾客满意度调查问卷更说明此时IBM的机构重叠和效率低下。这位集微处理器、存储器、操作系统、整机、应用软件等所有计算机硬软件技术于一身的蓝色巨人，在新闻和财经分析人士看来，惟一出路似乎只有碎尸万段，以数个蓝色小人幸存于世。

　　然而，郭士纳为IBM施的还魂术却令业界大跌眼镜。在人们普遍认为高科技时代，将业务专业化，以使公司运作灵活、应变力强、新产品上市迅速，是明智之举的时候，他反其道而行之，赋?quot;蓝色巨人以综合者的形象，将公司的业务取向定为总装由各个部门甚至竞争对手生产的硬软件组成的商业系统。

　　郭士纳获得了成功，在他掌印的最后6年中，IBM的营业额增长近20％，净利润增长83％，每股盈利增加2.5倍，公司增员10万。郭士纳在新近出版的回忆录中对其任期内IBM的业绩津津乐道之余，将书名命为谁说大象不会跳舞。

　　尽管结果是好的，但我们权当事后诸葛亮，剖析郭士纳所坚持的垂直一体化战略的时候，依然能够发现其误区。

　　一个好的公司策略，必须能对公司各项业务有积极的增值作用。郭士纳坚持保留IBM的各项产品，从硅片到个人电脑甚至大型主机，从操作系统到中介软件再到应用软件，这些是否对各项业务起到了正面的综合效应呢？实际上，IBM近年硬件销售近乎停滞，软件销售也仅稍好一筹。相反，同期许多加州硅谷高科技公司却成绩不凡，一些默默无闻的初创公司一跃成为信息产业的龙头老大。更令人惋惜的是，这些为别人带来黄金万两的技术，早已在IBM的实验室中生根，却没能在市场上开花结果。