IBM 转型真相

──IBM改变的不是发展逻辑，而是思考方式

　　当郭士纳从IBM的CEO位置上退下的时候，围绕他的是又一个美国式的神话。这种神话，当年在克莱斯勒的艾科卡、GE的韦尔奇身上都曾出现过，美国的媒介需要这种英雄，因为这就是美国精神的一部分。所以，你在媒介甚至郭士纳本人的传记中，都不可能完全真正找到IBM再次成功的真相。在这里，我建议大家关注郭士纳的一句话：“如果我能够选择的话，我肯定不会去与IBM的公司文化针锋相对。”

　　郭士纳是1993年4月1日上任的，同年4月19日的《财富》这样评价郭士纳：“他是个精明的人，甚至是个天才。他精力充沛，善于宏观调控公司文化。”郭士纳的“精明与宏观”体现在什么地方？我的结论是，郭士纳“精明与宏观”体现在他真正理解了IBM文化的“精髓”──IBM80年（1914－1993）的“精髓”在于两点：第一，IBM有着基于人性底蕴之上的科技创造力，这使得IBM就像美国电影中的“阿甘”一样，因为“若愚”一般的专注而获得“聪明人”不可能获得的成功。第二，IBM的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向，由于丧失方向而从科技领先的榜样衰落为严重官僚主义的“各自为战”，从而抵消了战斗力，而不是丧失了战斗力。

　　基于此，郭士纳的转型策略其实很简单，就是再次像阿甘一样，不说空话，先从运营利润入手（记住，不是从远景与战略入手），一个口令一个动作地踏实训练，然后再从远景与战略入手（记住，这时候强调远景与战略的一致性比利润重要），笨重的大象就一样可以轻盈跳舞。

　　郭士纳深知，与拥有80年历史的IBM相比，微软的比尔盖茨，英特尔的格鲁夫等更像一批“技术偏执狂”。以IBM的技术实力，未必不能与这些狂人一搏，但问题是IBM的内部文化已经由于官僚主义和形式主义而“丧失斗志”了。郭士纳的伟大之处在于，他懂得要IBM这只大象去追赶那些像兔子一样的技术狂人既不可能（这是大部分IBM的员工看到了的），也不必要（这是大部分IBM管理层没有看到的），可高技术就等于高价值吗？如果IBM对客户说，我提供的不完全是技术，而且还有服务──IBM愿意帮助用户用这种设备去创造更高的商业价值，那么如果你是客户，你会怎么想？